优衣库 耐克 阿迪达斯与彪马背后的服饰代工之王

砺石导言：优衣库、耐克、阿迪达斯、彪马、李宁……为何无数的大牌对申洲国际情有独钟？金融危机、贸易战、成本优势告急的危机情况下，作为服装代工企业的申洲国际为什么都渡过了难关，实现了企业的逆势成长？



金梅、王雅威 | 文

说到申洲国际控股有限公司（以下简称申洲），也许很多人都没有听说过。作为服装行业的老大，它生产的产品我们每个人的衣柜中几乎都不止一件，我们在商场买的运动休闲品牌服装近一半都出自该公司。2018年末，这个成立仅仅三十年的代工企业，却冲进千亿市值俱乐部，股票价格破百，这和我们印象中的血汗代工厂好像有点不一样。

自2008年金融危机以来，十年间申洲国际的股价涨幅达到85倍，超过了腾讯。如果以2008年的最低价格计算，过去十年，申洲国际涨幅超过100倍。申洲现在的市值是1565亿港币居中国行业首位，作为一个OEM企业，申洲国际打破了代工厂不赚钱的行业认知。



申洲国际自创立之初就是个具有国际化视野的公司，早期公司产品几乎全部出口日本，而后一步步打开欧美市场。优衣库、耐克、阿迪达斯、彪马、李宁……为何无数的大牌对申洲情有独钟？金融危机、贸易战、成本优势告急的危机情况下，申洲为什么都渡过了难关，实现了企业的逆势成长？

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从中国到日本：领先行业的认知与布局

成衣制造行业产品用户口味变化快，同时又得保证大规模出货，很多品牌倾向于将资源集中于销售端，而将加工环节外包，“代工生产”模式应运而生，化妆品、消费电子行业也具有类似的特征。代工厂主要依靠规模和技术建立护城河，台积电的先进制程技术，以及申洲国际的面料研发能力，是代工行业中非常有代表性的典范。

由于接近原材料产地、有相对低廉的人工成本和政策支持，亚洲成为了全球主要的服装制造基地，中国是其中的重要组成部分，很多早期的代工厂就这样产生了。但早期的代工厂规模较小，行业集中度也比较低。随着近些年行业整合的作用，下游品牌的整合能力、规模越来越大的时候，代工厂的集中度也逐渐提升。

申洲国际成立于上世纪80年代末，当时经济薄弱的宁波北仑区政府为了解决本地就业问题，引上海国企、澳大利亚侨胞共同投资，于1988年筹建宁波申洲织造有限公司，这就是申洲国际的前身。1990年，马建荣的父亲马宝兴被申洲国际引入担任副总经理。13岁就到上海纺织厂做了“童工”一路升为副厂长，并去日本学习过的马宝兴，可谓纺织行业的专家。

但出师不利的马宝兴人到了申洲，资金却迟迟不到位，马宝兴千方百计从中国银行贷出了300万，让申洲织造真正启动了。因为针织工序短、成本低、应用范围广，申洲将公司主营业务定于针织行业，90年代申洲确立了公司的发展路线：搞面料研发，走中高端路线。

1992年，申洲开始专注于中高端品牌的代工业务，并开始实现盈利。当时中国纺织品的出口主要依托外贸公司，品质低且竞争同质化，去过日本的马宝兴决定到日本试一试。当时日本纺织业已经处在繁荣阶段，服装各项指标都远远超过国内标准，就这样，申洲走上了“国际化道路”。申洲通过对日本婴儿制衣行业的分析和把握，开始慢慢撬开日本市场。



1997年亚洲金融危机，申洲国际却迎来了重大转折——管理层收购。三方股东把股份转让给马宝兴一家。同样从学徒做起，在厂里待了近20年马宝兴之子马建荣持股46.62%，开始掌管申洲国际。他做的第一件事，是花3000万建污水处理厂。而今，污染排放情况已经是品牌商选择供应商的重要考量标准。也是在1997年，申洲在短短20天内如期交付了优衣库35万件加急订单，拿下了与优衣库长期合作的机会，自此，申洲的面料研发优势也逐渐得到发挥和强化。

在接下来的一段时间，申洲国际在日本市场的业务不断增加，与优衣库、伊都锦、伊藤洋华堂及日本赛施丽公司等日本知名服装品牌和零售商建立了业务关系。由于合作紧密，马建荣和柳井正还成了很投缘的朋友，有机会还会在一起打高尔夫。2001年，申洲国际创国内针织行业销售收入、利税总额、利润总额三项第一，彼时日本市场占其销售额的九成多。

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从日本到世界：不把鸡蛋放在一个篮子里

2002年，申洲开始探索运动服饰业务，为日后的转型做准备。2004年，申洲开始多元尝试，展开赛道转型的初步试水，企图从休闲服装代工向利润更高的运动服装代工转变。同时，申洲国际开始有意加大欧美市场的销售力度，避免依赖日本单一市场造成的业务风险。

2005年，申洲在香港上市，募资9亿多港币进行设备升级，进一步强化自身的竞争力。如今，凭借高端的设备，上至200万件下至4000件的订单，从接单到交货，申洲国际可以控制在15天以内。尽管国家逐步放开了中国市场出口配额，为申洲进军欧美市场提供了政策春风，但为了规避欧美对中国产品进口配额，申洲开始在柬埔寨设厂，申洲的野心可见一斑。

伴着2008年北京奥运会的春风，2007年申洲的业务多元化初显成效，申洲运动服装订单激增，休闲服装销售额首次出现下降。正是这一年，申洲拿到Nike、Adidas、彪马等客户，建立Nike、Adidas专用厂。比赛类别运动服装较快增加，提高了申洲高端产品的占比，公司收入翻番。而且，申洲的内衣业务也逐渐有了规模。



2008年的亚洲金融危机为行业带来了灾难性的打击，服装业开始向东南亚、印度等劳动力价格更低的地方转移，由于附加值较低、污染严重，国内也不再鼓励服装行业。在经济周期低谷，申洲却笃定的扩建产能。申洲在宁波新建织造工业园，在安庆、衢州建设制衣生产基地，逆市抢占市场份额。到2009年，申洲出口销售额已经位居全国第一。

2011年，Nike选择台湾制造商丰泰生产Flyknit鞋面，但买来的150台Flyknit生产机器只能专机专用，Flyknit技术推广存在不确定性，2012年丰泰放弃了这一业务。申洲国际大胆地抓住机会，购入2000台设备，承担了Flyknit的订单。此技术是Nike公司历史上巨大的面料飞跃，申洲在Nike Flyknit的总体订单中占比逐步达到70%，成为其近年来业绩推升的巨大动力。

2013-2014年，由于下游服装零售行业回暖，外部环境改善和申洲行业地位的巩固，将申洲推向了更广阔的市场。于是申洲在越南设立面料生产基地，进一步增强产能，加速海外扩张步伐。申洲逐渐成为代工领域的优质企业，资本市场对申洲的信心，从申洲直线飙升的股价中就可洞见。

2015年，下游运动品牌服装的市场热度进一步提升，申洲的技术研发能力和规模效应的优势逐渐上升，公司的市场份额不断扩大，申洲开启了发展的加速器。申洲成为了众多国际一线品牌的核心供应商及品牌合作方，真正占据了OEM的行业龙头地位。2016年，越南面料工厂二期以及成衣工厂建成投产，海外产能占比逐步提高，同一年申洲成为Nike、Adidas的全球第一大服饰类供应商。2018年，越南面料工厂产能继续提升，在柬埔寨和越南新建成衣工厂的布局，使申洲的业务版图不断发展壮大。



而今的申洲，业务多元化，对单一品类和市场的依赖程度较低。申洲做为中国最大的针织垂直化服装制造商和出口商，产能分布于中国、柬埔寨以及越南，是耐克、优衣库、阿迪达斯以及彪马服装品牌的第一大供应商，分别占耐克、阿迪达斯、优衣库、彪马服装采购量的12%、14%、30%以及14%。

从产品品类角度看，申洲2018年三大品类收入占比为运动服饰68.14%，休闲服装24.66%，内衣服装6.34%和其他针织品0.9%。而从区域市场来看，国际销售占营业额的69.87%。其中，日本占15.45%，美国、欧洲等占33.65%，中国市场占30.13%，在全球市场上拥有较强的竞争力与知名度。

这个创立了三十年的企业，尽管已经取得了非常骄人的成绩，但其业务线却非常的清晰。三十年专注于服装代工赛道，通过设备的升级，不断提升效率，通过海内外的持续投入，开发模块化生产，做成全球龙头。

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创新与管理：申洲护城河

出身于针织厂的申洲可以在众多OEM企业中脱颖而出，不得不归功于其在上游面料加工领域的布局。由于对中高端面料的研发，使申洲在1997年的时候拿下了优衣库的订单，并保持了多年的紧密合作。因此，科技和研发的重要性，申洲深谙其道。

申洲从早期的休闲服装代工向利润更高的运动服装代工转变，这一转变之所以能成功，和申洲高端面料的研发能力也是密不可分的。强调功能性的运动产品，款式相对较少，对面料质量、功能性的要求更高，起单量大。这就要求供应商具有先进的制衣技术，同时具备技术研发能力和规模实力。能够帮助客户开发、生产高附加值产品的企业，必然更能得到品牌商的青睐。



​严谨的全过程质量控制体系、高效的管理模式、勤勉的员工队伍，这些基本功在申洲的发展中，已经被不断的夯实。因此申洲聚集了非常强大的核心客户群，其服务的耐克、阿迪达斯、彪马等，都是行业头部的运动品牌。申洲的前五大客户在其销售中的占比非常稳定，基本维持在80%-85%区间。

同时申洲还与主要原料供应商建立新原料的信息分享机制，与客户交流市场消费需求，抓住用户消费思维，增强对于市场趋势的前沿跟踪，提高产品研发效率。

申洲建筑面积逾6000平方米的国内一流的面料实验室，使其拥有优越的面料研发能力。而且申洲研发的所有面料全部为内部使用，这成为了申洲的一条同行无法逾越的护城河。

在上市之前，申洲国际坚持将年利润的60%以上投入技术改造。上市之后，申洲国际每年研发投入约为年营收的2%，并持续进行技术改进和设备投入以提升生产效率。此外，公司还建设有较为完善的研发体系，成立技术中心等创新团体，引入国内外优秀工程人才，加强研发团队建设。截至2017年底，拥有246件专利，其中新材料面料专利90件，生产设备工艺改造专利156件。

除了强大的技术和研发能力，对于OEM企业来说，时间同样是有生命高度的意义的。申洲作为垂直一体化针织制造商，集织布、染整、印绣花、裁剪与缝制、包装及物流五个完整工序于一身的代工厂，由于生产环节的无缝衔接，具有非常快速的供应链反应能力。

而且，申洲在世界各地设有办事处，能在每季开始前与主要客户举行业务会议，从而制订下一季度的生产与销售计划。企业再配合客户的特殊设计、面料要求、预算，研发制作相应的面料并生产成衣，完成国际大品牌的定制化和品质化需求。这种模式让企业和客户之间沟通的效率得到极大的提高，也大大缩短了供应链的反应时间。

通过设计(缩短产品前导时间和新品投放周期)、生产(生产工序集中在一个工业区，降低时间和物流成本；建立主要客户专用工厂，一站式完成从开发到生产的所有环节)、物流包装这样的一体化产业链，可以有效提高生产效率、缩短供货周期，规避产业链上的不确定因素带来的风险，保证交货的及时性，提高产品竞争力。强大的供应链体系足以支持产品周期短至15-20天的快单。将各个环节都握在手中的申洲，在协同性极大提升的同时，也将全部利润留在了公司内部。

在成本控制和规模优势保持上，申洲的海外扩张之路同样值得学习。随着东南亚国家与更多的发达国家达成自由贸易协定，东南亚的成本优势更加强劲，纺织产业由中国转移至东南亚国家的趋势更加明显。因此，申洲国际转变市场动向，将生产转移至东南亚地区，很好的为公司提升了利润空间，也进一步拉大了企业的规模优势。同时，在海外产能布局的过程中，在固废处理、能源节约方面有相应的措施，并且注重节能减排能力的建设，为申洲的进一步发展扫清障碍。

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结语

受经济增速放缓影响，全球消费需求相对乏力，中美贸易摩擦给未来出口形势带来较大不确定性，而且企业制造成本继续上涨，国内的纺织服装行业承受着市场和成本的双重压力。将鸡蛋装在不同的篮子里的申洲，通过全球化和多元化的业务布局，成功规避了很多市场危机。

中国+东南亚的产能布局，增强产能优势，减少劳动力成本的同时，也规避了贸易政策等对业务造成的风险。多元的客户构成和业务构成，使企业可以多条腿走路。持续创新的研发创新力，垂直一体化的业务使申洲具有快速的产业链反应能力、效益集合优势，减少了对市场的依赖，这些都成为了申洲深深的护城河，从而奠定了申洲无可撼动的行业霸主地位。

所以，2008年的金融危机；2015年欧盟取消中国GSP待遇，削弱了中国市场的欧盟市场价格竞争力；2017年中美贸易战的打响再一次对纺织服装业造成冲击，申洲不但都挺过去了，还一次次在艰难的环境当中逆势上升。2018年申洲又达到了新高度：营收数额为209.5亿元，利润为66.1亿元。

在代工企业的发展策略中，总是会有建立自主品牌的声音，以培养企业的核心竞争力。但“一辈子做精一件事”，是马建荣的经营理念，他说目前申洲国际做自主品牌并不急于一时，要先站稳当前市场再完善自身。申洲要坚持创新不断提升自身的生产水平和能力，在提高产品附加值和盈利能力的同时，通过环保设计、减少面料使用、减低生产排放，使公司成为可持续发展的经营者。

申洲已经达到了今天的体量，但依然在致力于自身的不断升级，在优秀的路上追求卓越，这样的企业确实值得我们学习。

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